2019-05-10

从“品牌引领”到“生态品牌引领”,海尔用转型重塑新格局

前段时间,“BrandZ 2019年最具价值中国品牌100强”榜单发布,海尔成为BrandZ历史上首个也是目前唯一一个入榜的“物联网生态”品牌,总榜排名第15位。海尔物联网生态品牌价值为162.72亿美元,较2018年排名提升了18个名次。BrandZ的权威认可,标志着海尔已从传统家电产品品牌成功转型为开放的物联网生态品牌。

2019年最具价值中国品牌100强
 
在此篇,启创专卖店设计公司以一个品牌策划长期从业者视角,解读三个问题:
 
1、首先,什么是生态品牌?

生态品牌
 
海尔集团首次提出的“生态品牌”理念,是沿着工业经济、互联网经济到物联网经济的实践升级。工业经济时代品牌的核心是产品品牌,企业定义品牌,品牌扮演“产品溢价”的战略角色;互联网经济时代,像阿里、京东等各类平台兴起,平台开始定义品牌,以流量和大规模定制、价格致胜为逻辑,但是留下一个核心短板——平台经济让品牌陷入了价格战;而物联网时代由于“万物互联”,企业和顾客高度链接,顾客开始演进为用户和终身用户,数字化画像、识别、到达、关联、交易,使得物联网时代的企业可以围绕“终身用户”构建需求侧的“需求图谱”,让每个攸关方组合起来,共创用户价值和实现自己的企业价值。围绕用户端开始,产品即场景,场景变触点,触点成连接,连接为数字,数字显需求,需求化生态,品牌的核心变成:用户交互—用户迭代—需求解决方案提供。生态品牌即能够动态满足所有用户的所有需求能力的品牌结构,它更强调价值。
 
2、从增长战略看“生态品牌”的逻辑

张瑞敏先生在海尔内部一直提查尔斯汉迪的“第二曲线(The Second Curve)”。所谓第二曲线的本质,即跳出原有增长的路径依赖,找到新的增长逻辑,这必然是商业模式的一场聚变,海尔内部用了一句话,即“从套圈到换道”,所谓“换道”,就是从原有的硬件收入,过渡到服务收入、生态收入,这种战略调整,是对生态品牌是否可以实现的落地支撑。一个典型的案例就是海尔的红酒柜,从原来出售给商家,换道为直供给商家,直供置入终端之后,从原有的产品收入,调整为按照红酒售出分享收入分成。在这种模式下,围绕用户为中心,可以挖掘的利润点可以不断深化展开,整个系统消除“博弈”,而以“分享”化成生态,这叫做增长路径切换。回归到战略理论逻辑上讲,以用户为中心搭建生态,本质上是把战略逻辑的两大核心——外部机会视角和内部资源视角进行了合一,这个“合一”的基点,即“用户”,用户是战略逻辑两大核心的融汇点。
 
生态品牌的逻辑

3、看海尔生态品牌的“知行合一”性

正如德鲁克所言,管理是一种实践,其本质不在“知”,而在“行”。所有的创新和概念必须以实践理性来验证。海尔不仅使生态战略变成一种模式,并开始探索并设置“知行合一”的检验标准,这其中一项就是对企业价值创造标准的重新构建,海尔内部把传统财务领域的三张报表(资产负债表、利润表、损益表),进化成生态品牌时代的新三表(战略损益表---E2E报表---共赢增值表),把生态品牌从理念走向价值量化,与传统三表不同,这新三表更反映出业务的持续价值、多元价值和利益相关方价值。这三张表,已经变成海尔实施生态品牌的侧测量闭环之一,未来生态品牌还有更多的演进方向,比如如何赋能、如何互为依托、如何共生、互生与重生。
 
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